Z powodu przerwy letniej w dniach od 22 lipca do 11 sierpnia nasze biuro będzie zamknięte. Zapraszamy serdecznie do kontaktu po powrocie. I życzymy Państwu wspaniałych wakacji!

Karina Obara/ Polska The Times rozmawia z Krzysztofem Tarka/ Tarka Executive’s o historycznych i obecnych Wzorcach Sukcesu, których powinniśmy uczyć dzieci, młodzież i nas samych - w miejsce analizy i rozpamiętywania źródeł porażki.

Trzydziestolatkowie często nie są przygotowani do zarządzania ludźmi w organizacjach.

Polityka rozmawia z Tarka Executive's na temat wyzwania, wobec którego stoją polscy zarządzający. W korporacjach, spółkach giełdowych, firmach prywatnych, organizacjach i instytucjach. To wyzwanie to polski styl kontroli. Tradycyjne źródło sukcesu i wzrostu. Teraz... Zapraszamy do lektury artykułu.

Poniżej publikujemy treść wywiadu z Krzysztofem Tarką, założycielem i wspólnikiem zarządzającym Tarka Executive’s oraz Radosławem Dawidziukiem, założycielem i kanclerzem Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie. Wywiad dotyczy wyników Badania Biznes-Ludzie™, przeprowadzonego w Warszawie na przełomie 2016 17 oraz Cyklu Spotkań Zarządzających DREAMMORE.

Publikujemy obszerne fragmenty wywiadu z Krzysztofem Tarką, założycielem i wspólnikiem zarządzającym Tarka Executive’s. Wywiad dotyczy wyników Badania Biznes-Ludzie™ przeprowadzonego przez Tarka Executive’s i Wyższą Szkołę Menedżerską w Warszawie na przełomie roku 2016/ 17.

Tarka Executive’s pomaga właścicielom spółek i ich zarządom budować wzrost, edukuje ich kadry menedżerskie we współpracy z wiodącymi uczelniami wyższymi oraz przygotowuje młode talenty do pełnienia z sukcesem ról kierowniczych w firmach i ról przedsiębiorców we własnych biznesach.

Nie żelazna ręka, lecz współpraca. Książkowe style zarządzania to teoria. W polskiej praktyce szef to gwiazda. Rozmowa z Krzysztofem Tarką, Partnerem Zarządzającym Tarka Executive’s.

Nie zapraszają swoich podwładnych do wspólnego podejmowania decyzji. Nie angażują ludzi w odpowiedzialność za kierunki rozwoju firmy. Nie rozwijają raportujących do siebie zespołów menedżerskich dla przyszłej sukcesji. Dlatego bardzo często są sami. Dlatego często nie wiedzą, jak unikatowe wartości, postawy i zachowania zarządcze mają w swoim „repertuarze” i jak wiele mogliby przekazać innym.

Krzysztof Tarka, Partner, Tarka Executive’s w rozmowie z Pawłem Berłowskim: "Istnieje strukturalny konflikt między działem HR a liderami – prezesem, członkami zarządu, dyrektorami funkcji. Obszarem działań funkcji HR jest bowiem dziś to, co stanowi o byciu liderem: zatrudnianie, nagradzanie, awansowanie, zwalnianie. To wyznaczniki władzy. Szef nie może oddać swojej władzy i przywództwa, bo przestałby być liderem ludzi. HR nie może być równorzędnym partnerem, pozostaje mu rola operacyjnego usługodawcy".

Firmy międzynarodowe nie chcą dziś zatrudniać menedżerów strategów. Wolą takich, którzy będą sprawnie wykonywali polecenia centrali. „Puls Biznesu”: Na rynku przybywa bezrobotnych menedżerów. Na dodatek są to ludzie, którzy w życiu zawodowym osiągali sukcesy. Dlaczego są bez pracy?

Fragmenty artykułu, który ukazał się oryginalnie w dodatku "Moja kariera" dziennika Rzeczpospolita. Opisywał on nasz rynek pracy po pęknięciu "bańki dot.comowej" i wynikającą z niej sytuację przedsiębiorstw. Sprawdźmy, które myśli odeszły już do lamusa. A może niektóre z nich są nadal aktualne?

Choć rośnie ofert pracy dla dyrektorów i prezesów przybywa też byłych szefów, którzy wypadli z gry o wysokie stanowiska.

– Spośród moich znajomych, którzy w połowie minionej dekady kierowali kluczowymi działami albo pracowali w zarządach, dzisiaj dobrą posadę ma może jeden na dziesięciu. Pozostali po okresie bezskutecznego szukania pracy zakładają własne firmy. Alternatywą jest biznesowy niebyt – twierdzi Krzysztof Tarka, partner w firmie doradczej Tarka Executive’s.

Inteligencja emocjonalna promuje w dużej mierze zachowania „polityczne”, które pomagają raczej w karierze jednostek, aniżeli zapewniają sukces organizacjom. Sukces jednostki nie oznacza bowiem automatycznie sukcesu zbiorowości, czy firmy. Wskazane jest oczywiście, by przywódcy czy menedżerowie najwyższego i wyższego szczebla posiadali kompetencje emocjonalne, jak np. świadomość własnych emocji, rozumienie polityki w organizacji, czy umiejętność budowania koalicji. Natomiast są to zachowania związane z politycznym funkcjonowaniem w organizacji i nie muszą prowadzić do lepszego funkcjonowania firmy.

Myśląc o budżetach na szkolenia i rozwój personelu doradzam, by jak najbardziej przesuwać fundusze - ale nie pionowo (góra – dół), lecz poziomo (słabi – efektywni). Uważam, że pieniądze na szkolenia powinny być przeznaczane na najlepszych pracowników. Jeżeli ktoś nie ma dobrych wyników, to się w niego nie opłaca inwestować. Wiele firm jednak odruchowo, próbuje "zasypywać dziury" kompetencyjne. Skupia się na pracownikach, którzy posiadają deficyty. Jest to moim zdaniem działanie mało korzystne dla firm i ich właścicieli. Pieniądze należy przeznaczać na talenty i ich dalszy rozwój.

Przywództwo charyzmatyczne jest pojęciem uniwersalnym oznaczającym relację opartą na rodzaju uwiedzenia podporządkowanej społeczności przez dominujący podmiot. Równie chętnie aplikuje się ten koncept w działaniach politycznych (Guilliani), psychologii organizacji (Boyatzis), historii narodów (Bullock), czy rzeczywistości biznesowej (Collins). Jan Paweł II, Aleksander Wielki, Hitler, Gandhi, Juliusz Cezar. Wizja wielbionego przywódcy, pasja działania i porwani przez nią ludzie. Bardzo wielu ludzi. Wielu za bardzo porwanych.

Każdy awans na kolejne, bardziej złożone stanowisko menedżerskie stanowi ważny i trudny próg w karierze zawodowej. Dzieje się tak przy awansie z roli szefa projektu na szefa zespołu, z szefa zespołu na menedżera innych menedżerów, z menedżera innych menedżerów na szefa funkcji w firmie, wreszcie przy naszym awansie do roli prezesa.